九游会J9“农产品品牌化不是一朝一夕能够建成的,它需要积淀,需要共同的一种文化和意识,才有可能把他聚合起来”。——百果园创始人 余惠勇

　　百果园创始人余惠勇的这句话,既高屋建瓴又深入浅出地道出了一个朴实无华却具有哲学高度的道理:

　　针对农产品,特别是水果生鲜这样相对传统的农产品,其品牌化路径一直是艰难而又充满诱惑力的。

　　百果园作为目前行业内毋庸置疑的“老大”,不仅仅由创始人提出了这样的概念,更是遵循这一初心与理念,一直在践行并成功走出一条独具特色的品牌化道路。

　　这种低调大概来源于创始人余惠勇,这个从高中开始就留长发扎小辫的男子,在外人看来就像一名桀骜不驯的艺术家,然而创业16年来,他却始终保持着一份冷静,心无旁鹜地坚守在水果生鲜零售这一领域,不为外界所动。

　　百果园肯定不是中国第一家水果生鲜连锁专卖店,但肯定是中国第一家最具有品牌辨识度的水果生鲜连锁零售系统,其崛起与发展可以分为四个阶段:

　　第一阶段:创始于1997年,2001年12月百果园公司在深圳注册成立, 2002年在深圳其第一家门店,“深圳福华店”正式开张营业。一直到2008年,都是百果园的前期摸索阶段,这一阶段连续亏了7年时间,跌跌撞撞地把门店开到了100家;

　　第二阶段:从2008年到2015年,回购加盟店,完成全自主直营的自营店体系搭建;

　　第三阶段:从2016年开始,百果园的全国门店数量突破1000家,同年,百果园战略整合了果多美,一年后,百果园再次战略整合,并购了生鲜O2O平台一米鲜,开启全新生鲜电商业态。获得A轮融资后,得益于资本市场的助力开始大规模扩张;

　　第四阶段:2018年初,获得15亿元人民币的B轮融资后,重启社会特许加盟,更加快速地扩张与增长。截至目前,百果园的年营收突破100亿人民币,全国门店超过4000家。

　　随着我国经济的发展,居民生活水平的不断提升,家庭对于水果消费的支出不断增长,未来我国水果行业市场规模仍将持续保持增长,至2025年预计将达到27460.1亿元左右。

　　百果园所在的水果生鲜零售行业,从2014年到2019年就处于高速增长期,2017年行业规模超过2.4万亿人民币,且自2013年以来持续保持每年6%以上的增长幅度。未来的增长空间和增长速度依旧有非常大的潜力。

　　在这个万亿赛道中,百果园大有天地可为。自创立十多年来,百果园极大地改变了人们购买水果的习惯,同时也创造了水果连锁销售的奇迹,百果园自创的自有供应链+自有C端零售体系突破了水果零售传统业态,开创了全新的鲜果销售模式,引领了水果行业发展的新趋势,成为水果专卖连锁店的典范。

　　从传统业态的角度来看,虽然水果生鲜行业发展很快,但这依旧是个相对传统,不够现代化并微利的行业。尽管百果园做到了如今的规模,然而在这个巨大的行业规模份额中,仍只是一小部分。

　　作为看起来似乎没有任何门槛低的水果生鲜零售买卖生意,其中蕴含的学问与“坑”是相当多的。要想在这个行业中挣钱,苦活累活必不可少、甚至再苦再累还有可能赔本赚吆喝。百果园做到如今的规模,让人叹为观止,我们需要解构为什么百果园能够做到。

　　通过分析,我们发现,这些所谓的优势、经验或技巧不是什么神秘的事物,就摆在那里,但是要做到,还要做好,却绝非易事。某种程度上来说,按照旧有眼光来看,百果园似乎已经足够强大,很难想象在这样的行业与市场中,还能够百尺竿头再进一步吗?

　　伴随着对其成功的肯定与羡慕,质疑与疑惑的声音也不在少数,更多地是对未来发展方向,乃至行业的发展方向,展现出了迷茫与疑惑。但是,我们通过解构百果园的发展历程与商业模型逻辑内涵,我们笃信,这个行业依旧存在红利,与之对应的问题也考验着每一位行业内的从业者。在一个相对传统且微利的行业中通过精细化管理与“我有你无”的优势进一步获取规模经济效应,这是我们对百果园模式最大的认同。

　　简单来说,从整个水果生鲜行业上游出发,结合产品从源头到消费者手中的整个过程,可以分为三个阶段:源头、流通、运营。不同的阶段存在不同的问题:

　　1、产品标准化难。与商超类标品不同,生鲜产品不宜用标准去量化,加之国内小农经济为主的特点,导致农业产业集群效应较弱,实现标准化需要大量的精力、人力、时间成本和资金投入。

　　2、产品附加值低。仅通过售卖未加工的初级生鲜产品利润很低,如何提高生鲜产品的附加价值,形成品牌效应,可持续、可量化的输出给消费者是整个生鲜行业都面临的底层问题。

　　1、生鲜品类易损耗与易腐败。海鲜、乳制品、水果等品类,在运输和仓储的过程中特别容易受温度、运输情况的影响而发生变质、损耗等情况,损耗率较高,且不易主动管控。

　　2、链物流体系搭建难、成本高。生鲜品类众多,生产地分散,最后一公里成本高,同时我国冷链物流技术发展相对落后,尽管已经处于高速发展阶段,但由于我国国土面积巨大,现有的公共冷链物流体系仍然远远不能满足作为基础设施的需求,而自建冷链物流需要大量的资金投入,盈利在目前看来遥遥无期,需要强大的魄力与持久的耐心。

　　1、体而言,生鲜消费体验仍属于较差的消费体验,主要表现在围绕产品所提供的服务这一层面上。生鲜作为及时性消费品类,线下配送效率和生产质量难以给予标准化且高度的保障;线上生鲜电商平台相比传统线下丰富的SKU(库存量单位)和多元化选择,又很难做到巨大的差异化,只能运营其中的标品,降低了成本的同时却没有提升消费的体验,仍有很多无法克服的“硬伤”。

　　2、如果说线下传统且微利,线上也不是那么乐观,线上购买渗透率低难盈利。为了提高消费体验,厂商需要投入大量资金去建设源头和物流体系,但是目前线上购买生鲜的渗透率较低,为匹配前期投入只有实现规模效益才能盈利。

　　3、还有一点,所有生鲜品类SKU的特征是非常明显的,与手机、服装、机票、酒店等产品或服务不一样,生鲜品类的SKU都是典型的易腐品。也就是必须要在固定的,极短的时间内售出,否则将全部损耗,赔得底掉!

　　从一个地区市场来说,谁先抢占市场先机,打出品牌知名度,克服上述几方面的问题,打动消费者,谁就有希望成为当地水果专卖市场的老大。那么全国范围内呢?靠什么能在全国范围内建立这样的优势或品牌美誉度呢?

　　2008年到2015年,百果园逐渐收回加盟商的门店,全面实行自营,并抽出资金来稳定上游的果农和果园承包商,甚至通过投资为其赋能,直接参与到上游供应链的建设以及下游的消费体验建设中。

　　百果园一直坚持“做更好吃的水果”的信念,围绕“好吃”战略品牌进行全面供应链的打通。通过制定产品标准及技术支持对上游的相关生产环节进行重构,如对产地原有优质果品进行品质再升级,对不被看好但潜力巨大的果品进行改造等。

　　在好吃方面,百果园靠的是独特性与差异化。百果园建议每个门店配置50%的SKU突出差异化,另外50%突出绝对的性价比,这样一个比例保证了对不同需求的顾客群体的高度覆盖,强化了顾客对百果园品牌特征的认知。

　　差异化极强的水果和特定产地的水果大大满足了不同消费者的需求,例如一个店面有最顶尖、全世界口感最好的苹果,也有大众的、满足性价比要求的苹果,百果园在做到这样的“同品类,多品种”覆盖后,最大程度上提升了用户转身购买的冲动。

　　正如百果园创始人余惠勇所说:“产品亦是百果园的核心,所以变革均围绕产品”

　　自2016年开始,百果园借力A轮融资的资本力量(这里面也有我们的一份力量哦),积极扩张线下门店,并全力布局线上。据余惠勇表示:“光IT上的投入就有4千多万。”这足以证明百果园的商业雄心。

　　资本的力量是强大的,带来的成果也是令人满意的:彼时截至到2017年底,百果园年销售额达84亿元,百果园全国门店数更是高达2800家。

　　百果园推出“店长养成制”,每年每两家老店铺会培养一名新店长,负责新店的开拓管理,这将百果园的品牌势能进行了完美的释放,同时也保障了百果园的品牌战略发展方向不会出现偏差。

　　2020年初,新冠病毒来袭,但百果园凭借线上建立的销售网络,在微信社群、百果园App、百果园小程序以及2019年上线的“百果心享”生鲜食材平台等多个渠道展开水果、生鲜食材的售卖,在疫情期间,在全行业线下销售受到重大影响的同时,通过线上销售的大幅提升弥补了一定的损失,还及时地为消费者们带来了疫情期间倍感亲切与珍贵的鲜果产品。

　　2020年2月份,仅一周线倍,小程序的订单也增长5倍以上。这不仅仅是百果园对渠道布局带来的对风险的主动管理,还体现了百果园一直在致力于践行与提升的社会责任感。

　　当然,疫情情况特殊,包括百果园的线上渠道在内,整个生鲜电商展现出了巨大的活力,一举摆脱2019年呈现出的种种危机,短期内迎来了爆发式增长。百果园作为一个从传统中走出来的传统零售模式具体,提前在线上的布局与发力,在特殊时期发挥了重要的作用与示范效应。

　　QuestMobile公布的数据显示,生鲜电商App的使用时长2020年春节后两周比平日增长96.4%。生鲜电商App日活用户从平日的不到800万,在春节期间突破了1000万,节后再次突破到1200万。正是因为这样的“骤变”,生鲜电商市场也迎来了更多的入局者。

　　有鉴于此,在自身线下足够完善的情况下,在“本业”水果生鲜供应链与线下零售渠道已然打通的优势前提下。百果园在大生鲜领域也加快了布局,并在内部成立了“百日攻坚战”专项小组。其更新的大生鲜新零售模式也开启了新的征途,未来是否能成功“出圈”,我们拭目以待!

　　3   全渠道布局数字化革新,开放社会特许加盟,提升经营效率,助力品牌腾飞

　　2018年新年伊始,百果园获得B轮15亿人民币的融资,同时也开放社会特许加盟这一新模块。百果园特许加盟政策分单店加盟和区域加盟两种,其中的单店加盟可向个人开放,单店的加盟成本在30万左右,其中包括一次性五万的加盟费,以及装修、设备成本和准备金,由仓到店的配送成本由百果园全部承担。

　　同年,百果园进行了全渠道的数据化改革,将商业经营的各个环节数据化,积极尝试转型为一家新零售平台。通过自营App+小程序+三方平台等渠道,建立包含时间、空间、场景等多维度地消费场景以更进一步满足消费者更加多样性与差异化的需求。

　　百果园重视数据化、云计算、人工智能等先进技术,通过技术把“最长最为复杂的水果供应链”进行重新串联,把复杂的业务简单化,通过线上线下全渠道数据的打通,线上为线下赋能,相互引流,百果园可以积累更加丰富的用户消费数据,形成了自身最为坚实的壁垒,为所有在线下单或前往门店消费的顾客提供更优质、精准的服务,为门店创造更多效益。

　　基于大数据分析,不仅能提升前端的整体经营效率,也能反向优化上游的各个环节。可以说,百果园已经不是一家普通的卖水果的公司,而是一家隐形的科技公司。

　　现代市场竞争,除了产品力本身的竞争外,还有更多的体现在服务的竞争,百果园利用连锁供应链管理系统,建立顾客消费信息档案,如消费者购买产品的品种、购买数量、居住地、个人偏好等,为顾客提供更加精准的个性化服务。帮助购买产品的消费者进行鲜果的差异化加工,如制作成果盘,提供免费的削皮服务等,以及通过提供安全卫生的一次性果盘产品销售,大大提高了消费者的购买率。

　　作为国内“水果专营连锁业态”的开创者,百果园提出“好吃是检验水果的首要标准”,创造性地将水果“好吃”程度进行量化、标准化,来最大程度实现销售与消费的心理认同。

　　百果园建立了自己的全品类水果果品标准体系——“四度一味一安全”。按照“好吃”标准,将水果分为招牌、A级、B级、C级,让消费者买得明明白白。

　　“不好吃三无退货”,是另一个百果园的创新,即消费者如果不满意可“无小票、无实物、无理由”退换货。这个“三不政策”赢得了消费者的巨大认可与信心。百果园线上App推出了“不好吃瞬间退款”功能,顾客无论是在门店或是线上购买水果,均可在百果园App上进行简单而高效地退款操作。

　　百果园针对“好吃”这一原本难以量化的特点所打造的战略布局,全方位地加固了百果园的品牌特征。这一战略的实践,是从研发种植、到采购配送,再到门店零售,贯穿产业链始末。保证上游品控和标准化,又在终端保证灵活性和利润空间,以此在消费者中树立高辨识度的品牌认知。

　　百果园作为水果连锁业态的开创者。2002年,百果园开出中国第一家水果连锁专卖店。发展至今,百果园门店数已达4000多家,布局在全国近60个一二线城市。如今,百果园具备了每年开出1000家完备且标准化的门店的能力。

　　回顾百果园的扩张之路,从2002年初次开放加盟,到2008年改成仅对内部员工开放的内部加盟直营管理模式。历经10年市场不断验证,高度完善了标准化对强品牌管理体系后,于2018年才再次启动社会公众特许加盟。2020年预计将开到全国约10000家店。

　　随着线上线下一体化的持续推进,随着消费不断升级,如何更好地提升经营效率,从规模经济转变为规模管理经济?如何更好地满足顾客所需,进一步夯实产品差异化经营优势和供应链高度统一及自洽的核心壁垒?这些挑战一定会成为百果园进一步发展的动力与长期实践的目标。

　　至少在目前,百果园历经前16年的艰辛探索与积累,终于构建出一个国内龙头的“水果零售供应链王国”。

　　第一,行业“重”。水果生鲜是一个万亿级的大行业,作为大消费领域大基础分支,形成了国民级别的产业结构。同时,水果消费在日常生活中需求极大,是一项偏基础农业和民生工程性质的领域。

　　第二,成本“重”。水果生鲜产业的运营方式依然非常传统,作为一个重资产投入,耗费时间、精力的行业,上中下游所耗费的成本都比较高,而收益相对来说显得很薄。

　　(一)上游的研发和种植环节九游会J9。这两个环节不是轻易能被某一个公司或主体形成垄断性优势的环节,因为需要耗费除资金外的其他巨大的成本投入,综合成本很高。水果生鲜作为基础农业,在不同省份不同地区存在着巨大的政策差异、环境差异与产业链结构。

　　(二)中游的加工环节。加工环节大致分为三个方向:初级农产品、粗加工、精加工。即使在一个合格且成熟的具有科学化、专业化管理的、能向各大渠道稳定提供水果的果园里,也仅仅只有25%-30%的鲜果符合百果园的采购标准,接近50%的水果会进入各大传统零售分销体系、夫妻老婆水果店或其他类百果园的销售系统,最后剩下20%相对品质差和有所损耗了的水果(运输和采摘过程中发生形变、质变的)将会流向各大果味饮料或其他果味产品再加工渠道,生产出具有较长保质期的、可常温运输、储存的复合性果味饮料、或其他衍生产品。近几年兴起的NFC果汁和鲜果果汁的加工则另当别论,在此不赘述,属于另一个业态和领域。

　　(三)下游分发渠道环节。在传统渠道层面,哪怕是电商兴起之后,在这个万亿级别的产业当中,水果生鲜的批发环节依然显得比较传统,主要在于这个环节的成本不低、利润却很薄,利润不足以很好地覆盖大规模的分发渠道所耗费的成本。因此出现大的批发商进行全国性的系统批发再进行区域批发,也就是从一级代理商分销到二级代理商再到三级往下掉层层分发,最后再到零售终端的体系。水果作为生鲜在运输上具有天然的劣势和短板:运输半径相对较短,不适宜过长时间的运输,对温度有时也有苛刻的要求。

　　(四)终端销售环节。在过去呈现百花齐放的状态,主要的终端模式有两种:集B端和C端的大型批发九游会J9、小规模批发和零售为一体的农贸市场和管理很粗糙的社区水果店、夫妻老婆店。由于没有科学化、系统化的管理模式,两者都难以形成规模化的效应。

　　(一) c端做到了极高的服务统一。百果园对水果的零售价格、果品出品质量、网络系统、服务覆盖面等方面进行系统化的统一,把一件特别重、特别累、特别传统、不能简单地用钱来解决的事情,通过规模效应化对其进行赋能和效率叠加,对上中下供应链进行全方位的打通,形成具有集群化的规模效应,产生了极高的核心竞争力门槛。

　　(二)  水果生鲜上下游供应链的全方位打通。 把整个水果生鲜供应链打通是一件极难的事情,百果园的成功恰恰是来自于把上中游的供应链打通后所带来的核心优势,根据自身对水果品质的理解与高度要求制定采购标准、建立自有供应链体系、自建运输渠道,形成核心竞争力与核心壁垒。百果园极重视物流体系的建设,在物流速度、效率、质量、成本达到平衡的情况下所表现出来的覆盖范围,可以说单就水果生鲜领域,已经做到业内最高水平。

　　在线下门店体系、线上销售渠道等C端方面呈现出高度的品牌效应后,百果园开始把方向转到普通消费者感知不到的B端。江西农业大学园艺系背景出身的创始人余惠勇和他的专业团队极其重视研发,在上游环节积极与科研院校合作,投入大量资金、成本、场地进行自建果园的建设和研发以及供应链运输环节的优化研究。形成了百果园自身极强的供应链体系,一定程度上,高度摆脱了传统上游果园对中、下游环节的束缚与限制,在建成自有的全国性的供应体系后拥有了无可比拟的核心且行业内先发的优势。

　　(三) C端“三无”政策和B端的快速开店能力。在C端实行“三无政策”:不好吃也可“无小票、无实物、无理由”退换货的服务承诺,在全国门店推行。在B端具备极强开店能力,在短时间内做到丰富SKU及店面人员素质的统一管理,保证C端市场每天源源不断配送到的鲜果质量。

　　前述百果园通过全方位的供应链打通,建立了百果园具有真正优势的护城河。具体体现为通过这个打通的自有供应链,为开店扩张的效率与能力,提供了巨大的赋能。百果园具有一年新开一千家门店的能力,这意味着,要开出这一千家门店,首先要做到高度科学、标准化管理与质量标准统一的供应链效率,其次在门店选址与管理能力上也要做到高度标准与有效。

　　最后,还是依赖这个全国性的供应链体系,在基础SKU高度统一且高效配送到门店的前提下,还能根据不同地域的特色提供地域性差异化的产品SKU供应。有了上述这些能力,也许在同一个区域其他的竞争者可以精心开出一家到两家门店,但百果园却可以在这个地方一举开出数十家覆盖面广、分布均匀的连锁体系。这就是上述打通供应链后带来的核心壁垒与优势。关键词就是统一、高效、及时、规模与因地制宜的差异化。

　　在2019年,百果园全国门店数达到4000家,进驻80个以上城市,其中包括40+三四线城市。在渠道方面,APP下载量超1000万,百果园小程序用户量1800万,百果心享付费会员超过40万。

　　(四)规范的财务管理。百果园前期建立的优势,对水果生鲜、零售、供应链体系的理解以及管理带来的效率,成就了高品质的规模化经济效应,从而在行业微利的情况下,能做到规范报表的同时还能保持盈利,达到行业领先水准。

　　(五)线 年以来,百果园加大对“百果园 + ”小程序的投入,打造业内千万用户级的小程序,打通了很多线上线下的零售服务场景,通过不断快速的迭代为顾客提供了更优质的服务体验。用户数突破 1300 万,日活用户突破 50 万,日订单突破 60000 单,销售额取得突破 20 亿元的好成绩。百果园在线上线下实现一体化,在人、货、场方面进行整体升级与变革,真正地把互联网新技术新工具使用好。

　　在百果园的小程序新服务生态布局中,小程序被理解为整个微信生态链的重要一环,要与微信公众号、社群网络、第三方电商、自有APP、门店网络优势全方位结合,形成一个整体推进流量和转化的闭环。

　　东峰资本通过以上种种对百果园的深入研究,更加笃信它十几年深耕行业的专注与这份深厚的功力。或许很多人能看得懂百果园模式,却未必敢在几十亿估值时进入,从某种意义上说,也是东峰资本对百果园“做更好吃水果”企业宗旨的持续认同。

　　消费行业一直是东峰资本的重要投资领域,对百果园的果断投资让东峰资本在水果生鲜领域实现了重要的布局。

　　东峰资本最认可的就是百果园团队对既定战略坚持不懈、始终如一贯彻执行的决心与恒心,以及其企业文化的高度与格局。百果园在最初连续亏损7年后,仍能够坚持初心,坚持一份使命,坚持一项困难但具有高度社会责任感的事业,这其实是一件很难的事情。

　　百果园极具定力的经营方略,正是它即使面临诸多困难时依旧能坚持下来的重要原因。除此之外,团队对于围绕核心战略实践的同时,不断强化科学管理、强化技术研发与改进等措施,是确保能够实现既定战略的重要手段。

　　通过这些,我们看到,首先有一个大格局、高境界的战略构想,其次,团队坚定不移地去坚持执行与实现,同时还注重科学地发展与管理。这种实实在在、脚踏实地的发展状态,让我们坚信百果园未来仍有巨大的发展空间,并始终能在行业内保持第一的领先水平,以及比竞争对手超出几个身位的竞争优势。

　　东峰资本认为,以百果园为代表的掌握了自有超强供应链体系能力并在c端有极强销售渠道体系的企业,随着技术的进步与迭代,其核心竞争力将更具护城河优势;其商业模式将具备更长的生命力周期。这就是典型的马太效应。

　　参考资料:中商产业研究院QuestMobile数据赵俊晔,武婕.《中国水果市场分析与2020年展望》钟尚.《水果专卖连锁营销的第一桶“金”》《百果园决战大生鲜》36氪《从水果进军大生鲜,百果园余惠勇:重新归零,愿意再死磕二十年》野草新消费除特别注明外,图片素材来自网络由东峰资本重新整理、编辑